Introduction
La numérisation progresse depuis des années et de nombreuses entreprises ont désormais atteint un niveau élevé de maturité numérique. Les clients donnent le ton : de plus en plus expérimentés, émancipés et exigeants, leurs attentes augmentent à chaque avancée technologique.
Ce changement profond n'affecte pas seulement le secteur de la vente au détail et le monde des grandes marques. Au contraire, toutes les entreprises, institutions et organismes publics doivent créer numériquement des expériences mémorables pour leurs clients afin de prospérer. Ce que vous souhaitez réaliser en amont peut sembler simple, voire évident, mais nécessite des processus bien pensés et des technologies matures en arrière-plan.
C'est là qu'interviennent les plateformes d'expérience numérique (DXP). Une DXP est la suite logique et le successeur du système de gestion de contenu (CMS). Les capacités de gestion de l'expérience web (WEM) d'une DXP se traduisent par une approche client optimisée, générée par des interfaces intelligentes et des processus transparents pour tous les canaux pertinents, continuellement mis à jour en temps réel.
En plus du CMS obligatoire, un DXP offre généralement des données contextualisées (moteur de profil client, traduction, omnichannel, etc.), des fonctionnalités de commerce électronique, de gestion des actifs numériques (DAM), des possibilités d'interaction (chatbots, applications mobiles, automatisation du marketing) et des systèmes de processus numériques tels que la gestion des processus métier (BPM) et la gestion des ressources marketing (MRM) par le biais d'intégrations.
L'introduction d'un DXP comme l'une des nombreuses stratégies d'expérience client n'est généralement pas une entreprise petite ou insignifiante et, en tant que telle, elle nécessite une gestion de projet hautement professionnelle ainsi que le soutien des bonnes parties prenantes.
Comment poser les bases d'une gestion de projet réussie ? Dans cette série de blogs en trois parties, Heike Heger, Senior Lead Generation Manager chez adesso, Platinum Ibexa Partner, vous montre comment planifier votre projet d'expérience client en trois étapes claires et comment poser les bases d'une mise en œuvre réussie du DXP - quel que soit votre stade actuel dans votre parcours numérique.
Voici les étapes que nous aborderons dans chaque chapitre :
Etape 1: Définir méthodiquement les objectifs et la portée du projet
Etape 2: Agile grâce au MVP et à la feuille de route
Etape 3: Le bon fournisseur de services et la bonne technologie pour le projet
Chapitre 1 : Définir méthodiquement les objectifs et la portée du projet
Dans ce premier chapitre, qui vous permet de définir vos objectifs et la portée de votre projet, nous abordons les sujets suivants :
- Projets numériques : Où en êtes-vous et où voulez-vous aller ?
- Maturité numérique : Quatre étapes, de la réactivité à l'intelligence
- Déterminez votre propre niveau de maturité numérique
Projets digitaux : Où en êtes-vous aujourd'hui et où voulez-vous aller ?
Un projet numérique sur trois échoue", "Les pièges de la numérisation", "Les raisons de l'échec de la numérisation dans les PME" - ces titres ont une chose en commun : les avantages de la numérisation sont évidents, mais les résultats des projets de numérisation peuvent être décevants. Les projets peuvent être difficiles. Ce qui s'avère être le facteur décisif, c'est la gestion de projet, indépendamment de ce que vous cherchez à mettre en œuvre.
Si vous ne voulez pas que vos projets aient mauvaise presse, vous devez faire les choses correctement - et les planifier correctement - dès le départ.
Pour les participants internes au projet, la première chose à faire est de déterminer honnêtement, de manière réaliste et en langage clair, bien avant le début du projet proprement dit, où en est l'entreprise dans sa transformation numérique.
Les questions clés que vous devez vous poser sont les suivantes :
- Où voulez-vous aller exactement avec votre projet CX ?
- Quel en est le cadre ?
- Comment procéder au mieux ?
- Avec une phase de projet étendue se terminant par un "Big Bang" de mise en service ?
- Ou préférez-vous être agile et scrum avec un projet minimum viable (MVP) dans le cadre d'une feuille de route convenue ?
Et ensuite, la question cruciale : qui le fait ? Avez-vous déjà le partenaire-conseil et/ou la technologie pour vous guider sur la voie du numérique ? Ou n'avez-vous pas encore pris les bonnes décisions en matière de fournisseur de services et/ou de technologie ?
Maturité digitale : Quatre étapes de la réactivité à l'intelligence
Tout d'abord, vous devez évaluer où vous en êtes dans la transformation numérique de votre entreprise. L'introduction d'un DXP est en soi une étape très transformatrice, mais ce ne sera pas la première étape de votre voyage numérique. Il convient donc de déterminer le chemin parcouru. En guise de guide pour une première évaluation, nous proposons un modèle de maturité numérique en quatre étapes, simplifié pour les besoins de ce blog.
Quatre niveaux de maturité digitale
Niveau 1 de maturité digitale : l'entreprise réactive
À ce stade, des mesures sont prises lorsque des problèmes surviennent - et seulement à ce moment-là. Il n'y a pas de vision clairement définie de la stratégie d'expérience client, ce qui signifie que les objectifs et la portée du projet CX proposé ne peuvent pas être clairement définis. Il est généralement admis que la numérisation doit être menée de manière à optimiser les processus et à être centrée sur le client, mais la manière d'y parvenir et le point de départ sont loin d'être clairs.
Maturité digitale, niveau 2 : l'entreprise organisée
Dans la deuxième étape du modèle de maturité, certains processus CX initiaux ont été introduits. Cependant, la vision d'ensemble fait défaut. Il n'y a pas de plan d'action, pas de vision globale, pas d'objectifs clairs ni de vision à poursuivre de manière cohérente. Une situation courante au stade 2 est celle où des solutions de marketing ou de vente bien rodées ont été mises en place, mais ne sont pas encore intégrées aux opérations plus larges de l'entreprise. Les données et les approches des clients sont encore cloisonnées.
Maturité digitale, niveau 3 : L'entreprise numérique
Des mesures importantes ont déjà été prises en vue d'une "organisation numérique". Les processus d'entreprise ont déjà été normalisés en de nombreux points dans les différents départements. Ayant atteint ce haut niveau de maturité, les entreprises doivent s'orienter vers le perfectionnement des intégrations et devenir des leaders en matière d'intelligence artificielle, d'optimisation des projets et d'action suivante.
Maturité digitale, niveau 4 : l'entreprise connectée et intelligente
Il n'est pas surprenant de constater que très peu d'entreprises se trouvent au stade 4 de la maturité numérique. Toutes les grandes étapes du projet ont été franchies et l'organisation s'est également pleinement adaptée aux défis numériques en termes d'orientation client. L'entreprise joue un rôle de leader en matière de technologie et d'innovation. Le défi consiste désormais à conserver sa position de leader, ce qui ne peut se faire qu'au prix d'une excellence sans faille et d'un haut niveau d'innovation.
Déterminer son propre niveau de maturité digitale
Où se situe votre entreprise sur cette route en quatre étapes vers la maturité numérique ? La réponse à cette question est une condition de base importante pour une gestion de projet CX axée sur les résultats.
N'ayez pas peur de cette étape.
Normalement, la question est abordée au cours d'une phase d'atelier courte et intensive, en collaboration avec le partenaire de conseil. Si elle est bien planifiée, cette phase est à la fois peu coûteuse en temps et très efficace, avec des retombées bénéfiques tout au long de la planification et de la mise en œuvre du projet. Dans notre exemple, l'introduction d'un DXP, nous établirons le profil de la configuration numérique de l'entreprise "telle qu'elle est" et "telle qu'elle doit être" - et nous déterminerons comment cela se répercute sur le projet.
Une méthodologie éprouvée pour l'évaluation professionnelle de son propre niveau de maturité numérique est la "salle d'interaction".
Salle d'interaction : Méthodologie pour définir les objectifs et la portée d'un projet
La salle d'interaction n'est pas seulement une méthode d'atelier reconnue, mais littéralement une salle de travail (ou de travail en ligne) à quatre murs. Chacun des murs représente un aspect important du projet visualisé par les parties prenantes concernées, puis classé par ordre de priorité et évalué en termes d'implications techniques. L'avantage de cette approche est que les défis et les risques sont identifiés conjointement en un coup d'œil.
Dans la salle d'interaction, une équipe interdisciplinaire d'experts commerciaux et informatiques travaille ensemble sous la direction d'un coach méthodologique et d'un coach spécialisé. En délibérant de manière coopérative dans le cadre de différents cycles d'évaluation, les participants à l'atelier parviennent à une évaluation du niveau de maturité numérique de l'entreprise. Des approches et des solutions réalisables sont générées pour les phases suivantes du projet CX. Il convient de noter que cette méthodologie fonctionne également très bien en ligne avec des équipes virtuelles réparties sur plusieurs sites.
Interaction Room, source: adesso.de
Salle d'interaction : Qui doit entrer ?
L'éventail des participants est large et implique des parties prenantes de la direction, du marketing, des ventes, de l'assistance, de la comptabilité et d'autres services qui traitent avec le client et le connaissent bien. En fin de compte, ce sont les personnes concernées par les processus et les stratégies qui seront transformés à la suite du projet CX. Et ce n'est pas tout : elles seront responsables de sa réussite.
Le service informatique doit absolument être impliqué pour deux raisons. Tout d'abord, l'informatique contribue généralement de manière significative à la mise en œuvre des projets CX en raison du déploiement des technologies et de leurs interconnexions. Deuxièmement, l'implication des TI dès le départ favorise une compréhension commune du projet, de ses objectifs et de sa faisabilité (technique) et permet d'obtenir l'engagement de toutes les parties concernées. Inviter les services informatiques dans la salle d'interaction garantit une coopération plus étroite entre les services informatiques et les services commerciaux et permet également d'éviter les erreurs de projet, y compris celles qui ne se révèlent qu'après l'achèvement du projet.
Une vérification des résultats de l'atelier élaborés par les départements commerciaux concernés peut être réalisée en consultant des "clients réels" par la suite.
A retenir de cette première étape vers la préparation d'un DXP : Objectifs et portée du projet
Pour la phase d'avant-projet, il est très important que l'entreprise parvienne à une évaluation réaliste et professionnelle de son niveau de maturité numérique. Dans tous les domaines de l'entreprise, mais surtout dans celui de l'expérience client, il est possible de réaliser des progrès durables et d'éviter la pensée en vase clos si chaque action du projet suit une stratégie globale d'expérience client et n'est pas mise en œuvre de manière isolée.
Il est important de se rappeler que même la meilleure gestion de projet ne peut pas réaliser le saut quantique à elle seule. Si vous en êtes au stade 1 du modèle de maturité (comme c'est le cas de nombreuses entreprises, grandes et petites), vous ne pourrez pas passer au stade 4 par la mise en œuvre d'un seul projet, parce qu'un changement aussi radical affecte tous les aspects de l'entreprise. Il n'y a rien de mal à cela et vous devez garder votre sang-froid. En vous concentrant sur les objectifs du projet et en adoptant une approche progressive en fonction de la portée du projet, vous ferez des progrès durables et fructueux en matière de centrage sur le client.
Chapitre 2 : L'agilité grâce au MVP et à la feuille de route
Dans ce chapitre, nous présentons les avantages de l'adoption d'une approche agile.
Dans le cadre de notre approche en trois étapes vers la mise en œuvre d'une plateforme d'expérience numérique (DXP), nous avons d'abord examiné ce qu'il faut pour se préparer à réussir dans la gestion d'un projet CX, couvrant la façon dont une entreprise définit sa vision et convient d'une stratégie d'expérience client à l'aide d'une méthodologie d'atelier reconnue. Dans ce deuxième article, nous nous concentrerons sur la feuille de route et le développement d'un produit minimum viable, qui constituent les deux grandes étapes de l'introduction d'une DXP.
Ce chapitre aborde les questions suivantes :
- Que signifie "feuille de route" dans le contexte d'un DXP et comment mesurer les progrès ?
- Qu'est-ce qu'un produit minimum viable et quel rôle joue-t-il dans notre projet CX ?
- Quel sera le résultat du MVP ?
Mise en place de la feuille de route basée sur la stratégie de l'expérience client
La salle d'interaction (dont nous avons parlé plus haut) permet non seulement de clarifier l'état de votre maturité numérique, mais aussi de commencer à définir votre vision et à tracer les grandes lignes de la feuille de route pour les projets à venir grâce à des hiérarchisations et des visualisations appropriées. La vision des objectifs CX essentiels - et en bonne voie - doit être traduite en étapes concrètes pour faire avancer le projet DXP.
La feuille de route - ou plan stratégique - fournit des informations opportunes et vitales sur l'orientation à donner à la suite du plan d'action et décompose le projet en étapes individuelles afin qu'elles soient plus faciles à gérer et qu'elles puissent tenir compte des incertitudes et des différents scénarios pour atteindre l'objectif final.
Par exemple, si l'objectif est de développer une campagne visant à acquérir des clients au niveau national ou international, d'autres projets intermédiaires et connexes seraient utiles dans les domaines de la génération de prospects, de la gestion de campagnes, de l'expérience utilisateur et de la performance en ligne, chacun étant classé par ordre de priorité conformément à la feuille de route.
La feuille de route pour le "développement et la fidélisation de la clientèle" serait différente. Ici, les projets urgents concerneraient davantage la vente croisée et la vente incitative, les programmes de fidélisation de la clientèle et le renforcement des activités de service.
Gestion de projet : Agile et flexible avec un produit minimum viable (MVP)
Une fois que l'atelier de la salle d'interaction a permis de définir les priorités et les objectifs, vous pouvez commencer à élaborer les spécifications du projet. Dans le cadre d'une approche de projet agile, nous recommandons le développement d'un MVP.
Qu'est-ce qu'un MVP ?
Le concept de produit minimum viable est issu de la méthodologie Lean Startup. Un MVP est la première version minimalement viable d'un produit développé pour satisfaire les besoins et les exigences des clients ou des utilisateurs finaux avec le moins d'effort possible. En fonction de l'objectif principal de l'équipe et de ses principales parties prenantes, le terme "viable" peut être remplacé par trois autres termes. Ces termes permettent d'affiner le concept de MVP en fonction du contexte :
Produit minimum testable. Toute expérience dans laquelle de (petites) hypothèses peuvent être testées de manière classique. Les premières sont celles qui offrent le plus d'avantages en termes de connaissances sur la faisabilité, la fonction, les propositions de valeur, les risques ou les opportunités.
Produit minimum utilisable. Toute tentative qui offre à l'utilisateur un avantage (limité) et qui lui permet de donner son avis sur une éventuelle amélioration du produit. L'accent reste mis sur les aspects du produit final qui promettent la plus grande valeur ajoutée en termes d'avantages ou de retour d'information.
Produit minimum aimable. Il s'agit d'un prototype que l'utilisateur aime tellement qu'il l'achèterait, l'utiliserait en permanence ou le recommanderait à d'autres. Dans l'idéal, le produit minimal à aimer est le résultat des connaissances acquises grâce aux produits minimaux testables et minimaux utilisables.
Le développement d'un produit minimum viable englobe tous les critères de mesure du produit, mais ne prétend pas être un produit fini. Une fois achevé, le MVP doit être évalué de la manière la plus large possible, en gardant toujours à l'esprit que d'autres améliorations et changements peuvent être apportés à tout moment.
Résultats concrets de l'atelier pour le MVP :
- La technologie : Nous comprenons la situation actuelle et avons une définition de la situation cible.
- Personnages : Nous avons une connaissance pratique d'un ou deux personas cibles.
- Points de contact : Nous sommes en train de comprendre les groupes cibles que nous avons définis.
- UX : Que faut-il prendre en compte en termes d'orientation des utilisateurs ?
- Performance : Nous comprenons les points faibles du produit prototypé et savons où il faut travailler davantage.
Une fois que le MVP est prêt, vous êtes en mesure de porter un jugement professionnel et d'évaluer rapidement si le résultat répond à vos attentes ou s'il est nécessaire d'aller plus loin.
MVP : Questions d'évaluation critique
Avons-nous adopté la bonne approche technologique ?
- De quelles technologies nouvelles et supplémentaires avons-nous besoin pour mettre en œuvre notre feuille de route ?
- De quelles technologies avons-nous besoin en particulier ? Avons-nous un paysage de systèmes dont il faut tenir compte ? Quelles sont les interfaces nécessaires ?
- Existe-t-il d'autres solutions (existantes) que nous devons absolument inclure dans notre concept technologique ?
Avons-nous besoin d'une autre approche en matière de conseil ?
- Quels sont les sujets sur lesquels nous devons réfléchir de manière stratégique ?
- Avons-nous besoin d'autres ateliers pour aborder d'autres/nouveaux domaines ?
- Les processus (internes/externes) doivent-ils faire l'objet d'une analyse plus approfondie ?
A retenir : MVP et feuille de route optimale
L'approche agile avec un MVP est nettement supérieure à la méthodologie classique en cascade avec un "Big Bang" au moment de la mise en service. Elle permet une immersion parfaite et rapide dans la vision numérique, associée au développement d'une stratégie d'entreprise appropriée. Les parties prenantes du projet, étape par étape, obtiennent des informations pertinentes et importantes sur l'approche du client et peuvent ensuite procéder à des ajustements flexibles. Le résultat est beaucoup plus sophistiqué, plus intelligent, plus ciblé et, surtout, plus rentable.
Chapter Three: The right service provider and the right technology for the project
In the final chapter on digital transformation, we pilot you through the process of selecting the right consulting partner and technology provider
In our series of blog posts on the implementation of a Digital Experience Platform (DXP), we have so far considered the steps necessary to plan the project. We looked at the disciplines of good project management for digital projects. The Customer Experience CX strategy was mapped out in workshops, while on the project side we took the agile approach by defining specifications for a Minimum Viable Product (MVP), giving us a comprehensive understanding of how we want to implement the project. What is still missing is the right technology and service provider.
In this our final post of the series we first turn to the question of what to consider in choosing the right technology supplier:
- How do I proceed with the technology selection? What must I take into account?
- How do I design a comparative selection procedure?
- What are my focal points? How do I introduce weightings?
- How do I design a beauty contest for suppliers and select the right ones?
- Renowned technology providers vs. ambitious young service providers: what are my focal points?
What about the consulting partner? Ideally, a good service provider comes into contact with the customer at an initial stage – best of all, during the CX strategy workshops and as a support resource during the MVP phase.
Such a scenario gives the consulting partner the best possible insight and overview of the customer’s objectives and digital requirements, the technological status quo, and – last but certainly not least – of the type, scope and characteristics of business and customer data. Furthermore, there will be a common understanding of the project scope. This understanding centers around the following questions:
- Is the project most likely to be about customer satisfaction?
- Or is it about promoting customer loyalty?
- Is the focus on user experience?
- Or is it more about optimizing performance?
- Have there always been friction points on the process side – for example, at certain stages of the ordering process?
Consulting experience has taught us to appreciate the importance of a thorough understanding of the customer, the digital maturity of the business, and its culture and approach in tackling new projects. A scope-based selection process is decisive for the outcome of the project, both strategically and technologically.
B2B Digital transformation can only be accomplished if the technological focus is firmly on the use of flexible, agile software systems. This revolves around questions of configurability, implementation and scalability.
The ability to react quickly to changes in the market depends on remaining as flexible as possible and implementing IT projects in such a way that the solutions created remain adaptable and agile. It is the role of the chosen technology partner to ensure that the agility of the offered solution is future-proof.
CX projects: who are the suitable service providers?
The following points should be considered when selecting a provider:
The provider offers standard solutions and/or individual programming. In many situations, the service provider should not only be able to implement a ready-made standard solution, but also have the capabilities to customize a creative approach to your requirements with the right industry knowledge and a high level of developer know-how to back this up.
Sector know-how. Suitable references and comparable ‘hands-on’ project histories are of course a distinct advantage. You should give a higher weighting to providers with a portfolio of successfully implemented projects in your industry than to vendors lacking in specific sector experience.
Price versus quality. Of course, every business pays attention to costs – and so they should, but with the following caveat: no amount of wishful thinking can make the (supposedly) cheapest provider deliver the most outstanding quality. Pay attention to important details in the submitted offers – from the type and scope of support, to the project approach, to the definition of deliveries and change requests. In the end, a project can become much more expensive and/or take a lot longer if the bid neglects aspects of that all-important mix of technical expertise and a shared, concerted project approach.
The quality of the migration is everything. How does your service provider want to proceed on the project side? What are decisive project milestones and when will they be reached? What is the shared understanding about the project approach? Scrutinize the processes, workflows and collaboration protocols of the statement of work. This will give you a great insight into whether project success can be achieved with this provider, and in what way.
Do not neglect the ‘people factor’. Projects are made by people. Take a look at the team on the provider side: can you see it ‘gelling’ with you and your colleagues? Do you get the impression that competence and culture come together in the right way for your business? Or are you not meeting the key players on the provider side until later on in the process, after the completion of Step 1?
Key Considerations when Implementing a DXP
The key idea throughout has been to plan for the implementation of a Digital Experience Platform. Successful project planning and management are the decisive factors for the success – or otherwise – of any digitalization project.
With every new project, you embark on a journey, both within the business and with your service provider – and ideally you should know not just your destination, but also the key milestones of your transformative trajectory. The team of consultants that pilots you through the project can also be a valuable resource in keeping an eye on the overall digital strategy and in making sure that those decisive details are not overlooked in the many complexities of the implementation.
At the end of the day, project management is a job of trust, and only crowned with success when human and technical factors work in unison to take you down that road to digital transformation.
What questions do you have when you think of your customer experience strategy? What is of burning interest to you in this context?
The conversation starts here.